Unternehmensberatung und Verantwortung

Consulting und Verantwortung
Was bedeutet Verantwortung für eine Unternehmensberatung?
Verantwortung beinhaltet das Wort „Antwort“ und impliziert die Idee, dass eine Person (oder Organisation) einer anderen Person (oder Organisation) Rechenschaft schuldig ist für ihre Handlungen und die daraus entstehenden Konsequenzen. Wir sollten also letztlich in der Lage sein, jemandem eine gute Antwort darauf geben zu können, warum wir etwas tun.
Ein Unternehmensberater hat zunächst natürlich die Verantwortung für das eigene Unternehmen und dessen Mitarbeiter. Eine besondere Verantwortung erwächst aber aus der beratenden Tätigkeit – schließlich kommen andere Unternehmen mit dem Auftrag, ihnen bei ihrer Geschäftstätigkeit zu helfen. Die angebotene Beratungs-Dienstleistung hat unter Umständen massive Auswirkungen auf das Wohlergehen einer anderen, fremden Organisation und damit deren Eigentümern, Lieferanten, aber vor allem auch deren Mitarbeitern.

Den Kunden in die Verantwortung nehmen
Im Idealfall liegt die Verantwortung und damit auch das Risiko für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens bei deren Eigentümern, bzw. dem mit der Leitung beauftragten Management. Diese Verantwortung sollte unbedingt gewahrt werden, d.h. eine Unternehmensberatung sollte auf keinen Fall Entscheidungen der Unternehmer oder des Managements abnehmen. Häufig werden Unternehmensberatungen aber gerade herangezogen, um unangenehme Entscheidungen abzunehmen oder zu legitimieren. Das Problem dabei: Die Konsequenzen dieser Entscheidungen bekommen meist nicht die Unternehmensberater zu spüren. Wenn überhaupt indirekt über neue Aufträge und Empfehlungen im Erfolgsfall, oder über keine neuen Aufträge im Misserfolgsfall. Direkt betroffen von der Qualität der Beratung ist aber das beratene Unternehmen, dessen Existenz im Extremfall davon abhängen kann. Besonders betroffen sind daher häufig die Mitarbeiter des beratenen Unternehmens. Im Gegensatz zu Eigentümern und Managern haben diese häufig kein Mitspracherecht bei wichtigen Entscheidungen und profitieren nicht von hohen Residualgewinnen, wenn das Unternehmen erfolgreich ist. Dies wird häufig damit argumentiert, dass die Eigentümer und Manager damit auch das Risiko tragen, in schlechten Zeiten weniger zu verdienen, während die Mitarbeiter konjunkturunabhängig mit einem festen Gehalt rechnen können. In der Praxis ist dieses theoretische Versprechen aber im Krisenfall wenig wert, wenn Mitarbeiter von Kostensenkungsprogrammen, Entlassungen oder Standortverlagerungen betroffen sind. Wie eingangs beschrieben bedeutet Verantwortung, den Betroffenen der eigenen Handlungen gegenüber Rede und Antwort zu stehen. Wenn das Management sich bei wichtigen Entscheidungen auf externe Berater beruft, die im Zweifelsfall nach getaner Arbeit wieder aus dem Unternehmen verschwunden sind, bedeutet das Wegducken vor Verantwortung. Ein wichtiger Teil der verantwortungsvollen Beratertätigkeit ist daher, die Konsequenzen der Beratungsleistung auch für die Belegschaft des Kunden mit zu bedenken und dafür Rede und Antwort zu stehen. Ein anderer wichtiger Aspekt ist aber auch, die auftraggebenden Entscheidungsträger in der verantwortungsvollen Ausübung ihrer Tätigkeit als Führungskraft zu stärken und in die Verantwortung zu nehmen, ihre Rolle im Unternehmen verantwortungsvoll wahrzunehmen.

Verantwortungsimplusion in komplexen Systemen
Mit der Verantwortungsethik wird es (im Gegensatz zur Gesinnungsethik) teilweise kompliziert. Gerade in komplexen Systemen, wie es große Unternehmen nun einmal sind, und bei dynamischen, durch große Unsicherheiten geprägten Umwelten, wird es extrem schwierig die genauen Konsequenzen einer Strategie, oder bestimmter Maßnahmen, die ein Unternehmen setzt, vorherzusagen. Manche sprechen bei der Unternehmenssteuerung schon von einem „Fahren auf Sicht“. Bei den vielen verschiedenen Faktoren, die den Erfolg einer Strategie beeinflussen (Wechselkursentwicklungen, Rohstoffpreise, politische Umbrüche, Insolvenzen von wichtigen Zulieferern oder Abnehmern, Strategieimplementeirung, etc), kann Verantwortung leicht diffundieren und die Ursache für bestimmte eingetretene Konsequenzen kann leicht auf jemand anderen geschoben werden. Wie soll bei solch einem unverständlichen System von wechselseitigen Abhängigkeiten und uneindeutigen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen die Verantwortung für eine Handlung übernommen werden, wenn die Konsequenzen gar nicht vorhersehbar waren oder unter Umständen von ganz anderen Dingen außerhalb meines Einflussbereichs beeinflusst wurden? Eine Möglichkeit der Komplexität des zu beratenden Systems zu begegnen wäre, die Komplexität des Beratungssystems zu erhöhen und die Komplexität und die Fähigkeiten des zu beratenden Systems zu nutzen. Anstatt im kleinen Beraterkreis an einer Problemkösung zu arbeiten, anschließend dem Kundensystem zu präsentieren, um dies dann zu implementieren (oder implementieren zu lassen), in der Hoffnung, es wird schon alles so wie vom Berater angenommen, könnte das Kundensystem von Anfang an in die Lösungserstellung mit einbezogen werden (Stichwort „Komplementärberatung“). Damit könnten zumindest mögliche Reaktionsweisen innerhalb des Unternehmens rechtzeitig mit bedacht werden (platt gesagt: „die Betroffenen zu Beteiligten machen“).

Fazit: Verantwortung lohnt sich auch für den Unternehmensberater
Wie gezeigt, tragen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens häufig die Konsequenzen für gute oder schlechte Beratung. Wie gezeigt kann die Einbindung der Mitarbeiter im Beratungsprozess aber die Qualität der Beratung und die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen erhöhen. Dies hilft durch neue Aufträge und Weiterempfehlungen letztlich auch den Beratungsunternehmen.

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