Deutsche-Russische Joint-Ventures – alles was Sie wissen müssen

Nachfolgend möchte ich für alle wirtschaftsgeschichtlich Interessierten einen Blick zurück in die 1990er Jahre werfen, als eine besondere Form der deutsch-russischen Wirtschaftskooperation in ihrer Blüte stand – das Joint-Venture.

Mit dem Zusammenbruch der planwirtschaftlich gelenkten Staaten des so genannten Ostblocks, im Zuge der revolutionären Ereignisse der Jahre 1989 und 1990, wurde die Welt Zeuge einer geschichtlich einmaligen Zäsur.

Die Auswirkungen dieser Ereignisse veränderten die Welt nachhaltig, und stellen bis heute für die betroffenen Staaten, aber auch für den Westen, eine enorme Herausforderung dar.

1. Einleitung

Dabei ergab es sich aus dem Lauf der Geschichte heraus, dass das westliche Modell als die Alternative zu dem Zusammengebrochenem gesehen und angestrebt wurde. Der Begriff der Transformation wurde geprägt.

Dabei wurde der Gedanke der Transformation nicht auf einzelne Teilbereiche der betroffenen Gesellschaften bezogen. Vielmehr sollte diese in der einen oder anderen Weise auf die Gesamtheit der Gesellschaften ihren Niederschlag finden.

Die Transformation sollte die Bereiche der Staatsform im Allgemeinen (Parlamentarismus, Gewaltenteilung, Menschenrechte), der staatlichen Bürokratie im Besonderen, der Wirtschaft, den Kultur- und Wissenschaftsbetrieb, sowie die Medien erfassen.

Dabei waren die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen alles andere als positiv. Vielmehr war es ja gerade der wirtschaftliche Zusammenbruch, der zum Auslöser dieser Ereignisse wurde.

Ein Großteil der russischen Unternehmen besaß keine Anschlußfähigkeit an das Weltmarktniveau. Nicht zuletzt resultierte dies aus den staatlich geschaffenen Monopolstellungen der Unternehmen.

Dies führte in den Unternehmen unter anderem zu fehlenden Innovationsbemühungen, Materialverschwendung, arbeitsaufwendigen Verfahren, Stillstandszeiten durch fehlendes Material, mangelndem Interesse der Beschäftigten am Endprodukt, einem Verzicht auf Kundenorientierung, sowie zu einer schlechten Arbeitsdisziplin und Arbeitsproduktivität.

Dies alles sollte sich als eine schwere Hypothek auf dem Weg zu einer wirtschaftlichen Gesundung erweisen.

In diesem Prozess der wirtschaftlichen und politischen Transformation sollten, so die Vorstellungen der russischen wie der westlichen Seite, Joint-Ventures eine wichtige Rolle spielen.

Es wurde der Begriff der Change Agents geprägt, der zeigt, welch hoher Stellenwert der Transformationswirkung von Joint-Ventures beigemessen wurde.

In einem ersten Teil der Arbeit werde ich auf die Transformation der wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen in Russland eingehen. Dies ist insofern von Bedeutung, da diese natürlich Art und Umfang von Joint-Ventures stark beeinflusst beziehungsweise überhaupt erst möglich gemacht haben. In einem zweiten Teil werde ich den Begriff Joint-Venture theoretisch erklären.

Im darauf folgenden Teil werde ich auf die Motive der einzelnen Kooperationspartner, also der deutschen wie der russischen Seite eingehen. Hier werde ich auch herauszuarbeiten versuchen, mit welchen Problemen und Konflikten sich Joint-Ventures konfrontiert sehen können.

Diese resultieren nicht selten aus den unterschiedlichen Motiven und Zielvorstellungen der Geschäftspartner. Aber natürlich sind auch und gerade kulturelle Aspekte wichtig und entscheidend für den Erfolg einer solchen Partnerschaft. Im letzten Teil der Arbeit werde ich auf die Bedeutung von Joint-Ventures für den russischen Transformationsprozess eingehen.

2. Die Transformation der Rahmenbedingungen

An dieser Stelle möchte ich keine ausführliche Würdigung des Begriffes Systemtransformation vornehmen. Vielmehr möchte ich kurz deren Kernelemente darstellen. Dazu ist zuerst zu klären, auf welches System sich die Transformation beziehen soll.

Hierbei sind die Dimension Gesamtsystem sowie Teilsystem zu unterscheiden. Das Gesamtsystem eines Landes umfasst gleichsam alle Teile einer Gesellschaft, also die wirtschaftlichen, sozialen, staatlich-bürokratischen und kulturellen Glieder.

In einem realen Transformationsprozess sind natürlich diese Teilbereiche miteinander verwoben. Insbesondere besteht eine sehr direkte Wechselbeziehung zwischen dem Gelingen einer wirtschaftlichen und dem der staatlich-bürokratischen Transformation. Dem Begriff der Transformation ist der der Reform eines Systems gegenüberzustellen. Arnold schreibt hierzu1:

„´Transformation´ bezeichnet den Zeitpunkt, zu dem eine Wirtschaftsordnung mit überwiegend zentraler Koordination in ein System mit überwiegend dezentraler Lenkung übergeht […] und umgekehrt. Unter einer ´Reform´ werden Änderungen der übrigen Systemelemente sowie solche ´Modifikationen´ des Steuerungsmechanismus verstanden, die das dominierende Lenkungsverfahren nicht beseitigen, also unterhalb der Transformationsschwelle liegen […].“

Die Kernelemente einer wirtschaftlichen Transformation sind also die Abschaffung der staatlichen Wirtschaftsplanung einerseits sowie die Privatisierung ehemaliger Staatsunternehmen andererseits. Dem Marktmechanismus wird die hauptsächliche Steuerungs- und Lenkungsaufgabe des Wirtschaftsprozesses zugewiesen.

Dem Privateigentum wird der Vorrang gegenüber dem Staatseigentum zugestanden, da man davon ausgeht, dass das Gewinnstreben der neuen Privateigentümer zu einer Effizienzsteigerung der Unternehmen und somit der ganzen Volkswirtschaft führt.

Mit der Machtübernahme Gorbatschows als Generalsekretär des ZK der KPDSU 1985 begann für Russland ein Weg der Reformen. Dabei war es ein erstes Ziel Gorbatschows, die sozialistische Wirtschaftsordnung beizubehalten. Durch die Einführung marktwirtschaftlicher Elemente und eine effizientere Steuerung und Lenkung sollte eine Verbesserung der wirtschaftlichen und sozialen Lage erreicht werden.2 Segbers bemerkt hierzu3:

„Und dennoch begann die Perestrojka zunächst als Versuch einer Systemmodernisierung. Stichwörter wie ´Beschleunigung` und ´Effektivierung` verdeutlichten das. Erst in einem zweiten Schritt, etwa ab 1987, ging es um einen Systemwandel. Erst danach, deutlich ab 1989, mündeten die Debatten um die Aktivitäten schließlich in die Einleitung eines schwierigen und langwierigen Systemwechsels, eines Systemtauschs.“

Dabei wurde der Gründung privater Kleinunternehmen eine starke Bedeutung beigemessen. Mit dem Genossenschaftsgesetz (1987) und dem Pachtgesetz (1989) setzte eine Gründungswelle von Kleinunternehmen ein.

Allerdings blieben diese Reformversuche tatsächlich auf kleine Betriebe beschränkt, womit die gravierenden Probleme Russlands nicht angegangen wurden. Auch trat 1987 ein erstes Joint-Venture- Gesetz in Kraft.

Im Laufe der Jahre 1991 und 1992 trat das Ausmaß der Wirtschaftskrise offen zu Tage. Diese produzierte in zunehmendem Maße Armut, soziale Konflikte und wachsende Hoffnungslosigkeit. Hierzu einige Zahlen: Das Bruttoinlandsprodukt sank 1991 um 12,9%, im darauf folgendem Jahr um weitere 18,5%.

Die Industrieproduktion sank jeweils um 8%, beziehungsweise 18,8%. Die Bruttoanlageinvestitionen sanken um 15,5%, beziehungsweise 40%.4 Das Bundesinstitut für außenwirtschaftliche Informationen schreibt hierzu5:

„Die Depression in Osteuropa und der ehemaligen Sowjetunion hat ein Ausmaß angenommen, dass an die Weltwirtschaftskrise der dreißiger Jahre heranreicht. Sie ist erheblich stärker ausgefallen, als viele Experten noch vor Monaten erwartet hatten, […].“

Bereits im Juni 1990 erklärt sich Russland für souverän und setzt das geltende sowjetische Recht auf seinem Gebiet außer Kraft. Zum neuen Präsidenten wird Boris Jelzin durch die Delegierten der Russischen Sozialistischen Förderativen Sowjetrepublik gewählt.

Am 12. Juni 1991 finden in Russland die ersten allgemeinen und freien Präsidentschaftswahlen statt, die Jelzin mit über 60% der abgegebenen Stimmen gewinnt.6 Hiermit erwächst Gorbatschow ein starker politischer Konkurrent.

Als Reaktion hierauf kommt es zwischen dem 18. und dem 21. August 1991 zu einem Putschversuch reaktionärer Kräfte aus Staatsnomenklatura und Generalität. Während eines Urlaubaufenthaltes wird Gorbatschow von einem „Komitee für den Ausnahmezustand“ entmachtet. Für kurze Zeit scheint es, als ob die „alten Kräfte“ das Rad der Geschichte zurückzudrehen vermögen.

Ziel der Putschisten ist es, die Sowjetunion bestehenden Typs zu erhalten und den Versuch einer kommunistischen Gesellschaftsordnung fortzusetzen. Der energische Widerstand der Moskauer Bevölkerung unter der Führung von Boris Jelzin lässt den Putsch jedoch scheitern. Es zeigt sich, dass die Bevölkerung bereit ist, einen Weg des gesellschaftlichen Wandels zu unterstützen und zu tragen.7

Jelzin geht als Gewinner aus diesem Machtkampf hervor. Die ehemalige Sowjetunion wird in eine Gemeinschaft Unabhängiger Staaten umgewandelt, und innenpolitisch ist der Weg für einen radikalen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umbruch frei. Dies bildete den Hintergrund, vor dem sich nun im zunehmenden Maße Joint-Ventures als dominierende Kooperationsform der russisch-westlichen Unternehmenskooperation entwickelten.

3. Begriff und Systematisierung von Joint-Ventures

Das Joint-Venture stellt eine Form der Unternehmenskooperation dar. Trotz einer weiten Verbreitung des Begriffes Joint-Venture in der Theorie wie in der Praxis, gibt es keine einheitliche Begriffsdefinition. Dabei möchte ich an dieser Stelle keine Diskussion der verschiedenen Definitionen vornehmen.

Vielmehr möchte ich in Anlehnung an Iann8 folgende Arbeitsdefinition einführen: ein Joint-Venture sei somit ein gewinnorientiertes, auf Dauer hin angelegtes, mit einer Kapitalbeteiligung von mindestens zwei selbstständigen Partnern neu gegründetes und gemeinschaftlich geführtes und kontrolliertes Unternehmen.

Dabei können Joint-Ventures nach verschiedenen Kriterien systematisiert werden. Als relevant und häufig diskutierte Strukturierungsmerkmale haben sich dabei folgende Dimensionen erwiesen9:

1. Partnerbezug

In Abhängigkeit der Tätigkeit des Joint-Ventures im Verhältnis zu den Tätigkeitsbereichen der Partnerunternehmen können folgende Verbindungen unterschieden:

1.) Horizontale Verbindung

2.) Vertikale Verbindung

3.) Vorwärtsverbindung

4.) Rückwärtsverbindung

5.) Branchenfremde/laterale Verbindung.

2. wirtschaftlicher Bezug

Ein Joint-Venture kann prinzipiell in allen Sektoren des Wirtschaftslebens tätig sein. Gerade dieses Charakteristikum machte es zu der idealen Kooperationsform der ersten Jahre der Transformation. Dabei kann ein Joint-Venture auf die Erfüllung einer Teilfunktion oder auch mehrerer Teilfunktionen angelegt sein. Im einzelnen sind dies folgende Funktionen:

1.) Beschaffungs-Joint-Venture

2.) Produktions-Joint-Venture

3.) Vertriebs-Joint-Venture

4.) Service-Joint-Venture

5.) Forschungs- und Entwicklungs-Joint-Venture.

3. Kapitalverhältnisse

In Bezug auf die Kapitalverhältnisse kann man zwischen Mehrheits-, Minderheits- und Paritätsbeteiligung unterscheiden. Iann zu Folge kann die Parität hierbei als Ausdruck einer idealen Partnerschaft gesehen werden, da beide Akteure eine gleichberechtigte Rolle einnehmen10.

Die Kapitalverhältnisse genießen in der Regel eine hohe Beachtung bei Joint-Venture-Verhandlungen. Dabei gehen die beteiligten Akteure von einem kausalen Zusammenhang zwischen Eigentums- und Kontrollrechten aus.

In diesem Punkt kam es nicht selten zu unterschiedlichen Auffassungen der deutschen und russischen Kooperationspartner. Dies zeigte sich jedoch häufig erst in der Alltagspraxis.

Immer wieder beklagten deutsche Kooperationspartner das ihnen Unternehmensinformationen und somit Kontrollmöglichkeiten vorenthalten wurden. Auf die Frage inwieweit dies zu einem relativen Bedeutungsverlust von Joint-Ventures, zum Beispiel gegenüber der Option ein Tochterunternehmen zu gründen, geführt hat, habe ich leider in der Literatur keine Antwort gefunden.

Eine Mehrheitsbeteiligung wird nicht selten wegen der größtmöglichen Verfügungsgewalt angestrebt. Weitere Gründe für eine Mehrheitsbeteiligung führt Welge an11:

1.) Möglichkeit der Durchsetzung einer einheitlichen Unternehmenspolitik

2.) Gute Voraussetzungen für eine zentrale Steuerung und Kontrolle

3.) Wahrung der Corporate Identity

4.) Schutz vor dem Abfluss von technologischem Know-How

5.) schlechte Erfahrungen mit paritätischen Anteilsverteilungen.

Zschiedrich12 fügt dem noch die beiden Gründe Prestigegewinn und höherer Ertrag hinzu.

Es sind aber auch gute Gründe dafür denkbar, dass Unternehmen explizit eine Minderheitsbeteiligung anstreben. Dies ist vor allem bei zu großen politischen Risiken in instabilen Gastländern, bei lediglich eingeschränkten finanziellen Möglichkeiten oder zur Erhöhung der Motivation des Partners der Fall.

So wäre es der Ruhrgas AG, um ein Beispiel zu benennen, finanziell ein leichtes, ihren Anteil an Gazprom von derzeit 4% auf einen höheren Anteil aufzustocken.

Politisch geraten ist es mit Sicherheit nicht, darauf hinzuarbeiten. Der Öl- und Gassektor wird von Russland als einer der strategischen Sektoren betrachtet. Ein zu starker Einfluss ausländischen Kapitals würde auf lange Sicht nicht mehr beeinflussbare Gegenreaktionen hervorrufen.

4. Partnerstruktur innerhalb des Joint-Ventures

Der Grundtyp von internationalen Joint-Ventures ist der einer Partnerschaft zwischen privaten Unternehmen aus dem Gastland in welchem das Joint-Venture arbeitet und einer privaten ausländischen Unternehmung.

Zwei Sonderformen stellen die staatliche Beteiligung an einem Joint-Venture sowie eine multiple Partnerstruktur dar. Die Beteiligung von Staatsunternehmen ist gerade in wirtschaftlich schwächeren Ländern keine Ausnahme, da diese die oft einzig gangbare Kooperationsmöglichkeit darstellen.

So ist dies oftmals die einzige Möglichkeit ein Mindestmaß an Rechtssicherheit als ausländischer Investor zu erlangen13. In Russland werden ausländische Investoren nicht selten mit solchen staatlichen Beteiligungen konfrontiert, da der Staat trotz einer durchgreifenden Privatisierung nicht selten noch eine Restbeteiligung an den privatisierten Unternehmen hält.

Dies kann sich jedoch durchaus als Vorteil herausstellen, da dadurch die wirtschaftliche und rechtliche Sicherheit des Joint-Ventures eine Stärkung erlangen kann.

Dieser Vorteil kann sich jedoch auch als Nachteil herausstellen, da politische, nicht-wirtschaftliche, Interessen für den russischen staatlichen Partner im Vordergrund stehen könnten. Dies könnte dann, in Verbindung mit bürokratischer Trägheit, eine erhebliche Belastung für die Partnerschaft bedeuten.

4. Motive der Kooperationspartner

In diesem Abschnitt will ich der Frage nachgehen, welche Motive Firmen dazu bewegen, in Form eines deutsch-russischen Joint-Ventures tätig zu werden. Dabei werde ich auf die in der Literatur vorherrschende Gliederung in Motive des westlichen und des östlichen Partners zurückgreifen.

Da die Voraussetzungen und Motive der deutschen und russischen Partner sehr unterschiedlich sein können, erscheint die getrennte Behandlung sinnvoll.

Grundsätzlich ist bei marktwirtschaftlich orientierten Unternehmen die Gewinnerzielung das Motiv wirtschaftlichen Handelns. Dies ist auch im Fall deutsch-russischer Joint-Ventures nicht anders.

In diesem speziellen Fall wurde jedoch besonders mit möglichen Synergieeffekten, einer Transaktions- kostenreduzierung sowie einer Economie of Scales in der Produktion wie der Vermarktung von Gütern argumentiert14.

4.1. Motive des deutschen Partners

Grundsätzlich lassen sich (a) markt- und absatzbezogene Ziele unterscheiden von (b) Zielen der Sicherung der Beschaffungsmöglichkeiten und (c) Standortmotiven beziehungsweise Infrastrukturmotiven15.

Für die meisten deutsch-russischen Joint-Ventures dürften die ausschlaggebenden Motive im Bereich marktstrategischer Überlegungen liegen. Die Bedeutung eines Marktes mit rund 300 Millionen Bürgern16 ist dabei unter zwei Gesichtspunkten relevant.

Erstens gilt es des Zugang zu dem Markt in seiner jetzigen Größe zu sichern. Da die russische Regierung zunehmend bemüht ist, Importe zu substituieren und die eigenen Firmen oder aber Direktinvestitionen zu fördern, entscheiden sich deutsche Firmen, vor die Alternative Marktbearbeitung durch Direktinvestitionen oder Marktverlust gestellt, für die Gründung eines Joint-Ventures.

Nicht zu unterschätzen sind die mit der Transformation verbundenen Erwartungen an die Entwicklung des russischen Marktes. Von der frühzeitigen Präsenz verspricht man sich bessere Chancen beim Einsetzen eines Aufschwungs. Nicht zuletzt ist die notwendige Nähe zum Kunden ein weiteres marktbezogenes Argument

Auch kann für deutsche Unternehmen der Zugang zu Drittmärkten ein ausschlaggebendes Motiv sein. Mit einigen Ländern unterhält Russland bilaterale Abkommen, mit denen Deutschland keine Handelsabkommen besitzt.

Im Bereich der einkaufs- und beschaffungsbezogenen Motive der Joint-Venture-Gründung ist der Zugang zu Rohstoffen ein wichtiger Aspekt. Iann schreibt hierzu17:

„Dies stellt sich in ehemals planwirtschaftlich gelenkten Systemen mit Beschaffungsschwierigkeiten als besonders wichtig dar: Angesichts der Versorgungslage ist der Zugang zum `Markt der Schattenwirtschaft` in der Regel nur durch den lokalen Joint-Venture-Partner möglich. In Russland ist die Grenze zwischen offizieller Wirtschaft und Schattenwirtschaft weitaus schwieriger auszumachen als in anderen Ländern.“

Über die Einschätzung der Bedeutung von Standortmotiven gibt es unterschiedliche Meinungen in der Literatur. Nach Iann18 werden diese häufig überschätzt.

Den Kostensenkungen durch geringere Lohnkosten, selten auch der Rohstoffkosten, ständen zum einen Produktivitätsunterschiede, zum anderen aber auch der steigende Koordinationsaufwand durch die Produktionsverlagerung entgegen.

Auch bürokratische Hemmnisse und die organisierte Kriminalität führt er als nachteilig an.

Welge19 hingegen sieht die Kostenmotive als ebenso wichtig wie die Marktmotive an. Er führt dazu den eklatanten Kostenunterschied einer Industriearbeitsstunde von 1,40 DM zu 44 DM ins Feld (Zahlen von 1996). Dabei erscheint das Argument, dass dieser Unterschied auch langfristig bestehen wird, nachvollziehbar.

Zum Teil mögen auch die geringeren Anforderungen an den Umweltschutz in Russland für einige Branchen ein Motiv sein, eine Zusammenarbeit mit einem russischen Partner einzugehen. Ob dies ein langfristiger Vorteil des russischen Standortes sein wird, bleibt allerdings zu bezweifeln.

Vielmehr steht zu erwarten, dass sich auch in Russland eine funktionierende Umweltgesetzgebung etablieren wird. Darüber hinaus können solche Motive einen enormen Imageschaden mit sich bringen.

Ein weiteres Motiv kann das Interesse an dem in Russland vorhandenen wissenschaftlichen Know-how sein. Immerhin ist Russland in dieser Hinsicht eines der am weitesten entwickelten Länder der Erde. Iann20 schreibt hierzu:

„Nicht zuletzt bietet der Standort Russland in einigen, insbesondere der Verteidigungstechnik nahe stehenden Bereichen, hochwertige Forschungsergebnisse. Diese Ergebnisse werden nicht in Produkte umgesetzt, da entweder der frühere Markt, die Nachfrage des Staates nach Rüstungsgütern, zusammengebrochen ist, oder aber grundsätzlich das Know-how zur Produktinnovation und Markteinführung fehlt. Deutsche Firmen können hier das F&E-Potential des russischen Partners nutzen.“

Wie zu sehen ist, gibt es eine Vielzahl von Motiven für deutsche Unternehmen über ein Joint-Venture in Russland wirtschaftlich aktiv zu werden. Diese Motive spiegeln die Vorteile einer Joint-Venture-Gründung wieder. Deshalb möchte ich noch kurz auf einige Nachteile, auch gegenüber der Gründung einer Tochtergesellschaft, eingehen21.

1.) Es können wirtschaftliche Risiken in Form von begrenzten Einfluss- möglichkeiten auf die Geschäftspolitik entstehen.

2.) Es besteht ein erhöhtes Kapitalrisiko in Abhängigkeit von der Art der Beteiligung.

3.) Weiterhin sind Wechselkursrisiken zu benennen. Bei der Gewinnrückführung können Schwankungen des Wechselkurses Probleme bereiten.

4.) Ein hohes Investitionsvolumen unter Berücksichtigung der anderen Nachteile.

5.) Nur langfristig realisierbare Umsatzrenditen.

6.) Eine kosten- und zeitintensive Partnersuche.

7.) Die Gefahr von Interessenskonflikten zwischen den Partnern.

4.2. Motive des russischen Partners

Die Motive der russischen Partner werde ich in der gleichen Struktur darstellen. Ich werde (a) markt- und absatzbezogene Ziele von (b) Zielen der Sicherung der Beschaffungsmöglichkeiten und (c) Standortmotiven beziehungsweise Infrastrukturmotiven unterschieden.

Im Gegensatz zum deutschen Partner ist für die russischen Firmen davon auszugehen, dass die markt- und absatzbezogenen Motive eher schwächer ausge- prägt sind. Ein Grund liegt Iann22 zu Folge in der chronischen Devisenknappheit der Firmen.

Der Zugang zu Exportmärkten ist jedoch unmöglich, wenn nicht zu Beginn der Kooperation eine bestimmte Kapitalausstattung vorliegt, die die Markteintrittskosten abdeckt.

Als starkes Motiv hingegen sind einkaufs- und beschaffungsorientierte Ziele anzusehen. Ein erster Grund ist der, dass Joint-Ventures automatisch eine Handels- erlaubnis erhalten und damit auch importieren können. Zum anderen wird durch die Möglichkeit Devisen zu erwirtschaften, der Zugang zu den westlichen Beschaffungsmärkten überhaupt erst möglich.

Darüber hinaus erweitert die Möglichkeit Devisen zu beschaffen nicht nur die Versorgungsmöglichkeiten auf den Westmärkten, sondern auch die Beschaffung auf dem inländischen Schwarzmarkt23.

Die Standortmotive sind im wesentlichen bei den deutschen Firmen vorzufinden. Der Prototyp des deutsch-russischen Joint-Ventures ist in Russland angesiedelt. Leider habe ich weder Zahlen noch Beispiele für Joint-Venture gefunden, bei denen der russische Partner nach Deutschland kommt.

Zum einen hängt das sicherlich mit der zahlenmäßigen Bedeutungslosigkeit der Fälle zusammen. Andererseits könnte sich hier aber auch ein Forschungsdefizit zeigen.

Ein wesentliches Motiv russischer Unternehmen, mit einem deutschen zu kooperieren, liegt im Bereich „Learning Organization“. Auf Grund ihrer gegenwärtigen wirtschaftlichen Situation gibt es für russische Firmen keine andere Alternative zum devisenfreien Technologieimport als den Eintritt in eine Kooperation. Nach Iann24 ist das Lernen dabei in zwei Bereiche einzuteilen:

„Zum einen geht es um das Aufholen der technologischen Rückstände gegenüber dem Westen. Zum anderen aber, und dieses Motiv dürfte ebenso wichtig sein, geht es um die Akquisition von Management-Know-how zur Erhöhung der Arbeitsproduktivität, der Produktqualität und der Teilung des Produktrisikos. Der östliche Betrieb nutzt also nicht nur das technische Know-how, sondern auch den häufig vorhandenen Know-how-Vorsprung im Marketingbereich.“

Natürlich wären marktliches wie technisches Wissen auch durch andere Formen als ein Joint-Venture erlangbar. Diese Lösungen kommen allerdings zur Zeit für die Mehrzahl der russischen Firmen nicht in Betracht, beziehungsweise sie sind auf Grund verschiedener Defizite nicht umsetzbar.

Als sonstige Gründe kommen für den russischen Partner folgende Motive in Betracht25:

1. Die Lösung von staatlichen Subventionen, beziehungsweise deren Rückgang oder Kürzung, bedeuten für die meisten russischen Firmen, dass sie ihren Kapitalbedarf durch ausländische Quellen decken müssen. Hier bieten sich Joint-Ventures an, weil trotz der Kapitalausstattung durch eine westliche Firma Kontrolle und Leitungsbefugnisse erhalten bleiben.

2. Darüber hinaus stellt für viele russische Firmen die Joint-Venture-Gründung eine entscheidende Imageverbesserung dar.

3. Ein wichtiger Motivator sind auch die persönlichen Vorteile für die Betriebsführung, die aus der Kooperation mit der deutschen Firma entstehen. An erster Stelle sind hier wohl die Westreisen mit den damit verbundenen Tourismus- und Einkaufsmöglichkeiten zu nennen.

Dieser Punkt sollte selbst nach dreizehn Jahren Öffnung nicht unterschätzt werden, wenngleich er mit Sicherheit stark an Bedeutung verloren hat. Auch dürfte er logischerweise für die Akteure in Privatunternehmen keine Handlungsmaxime darstellen.

5. Die Bedeutung von Joint-Ventures für den russischen Transformationsprozess

Die Bedeutung von Joint-Ventures für den Transformationsprozess in Russland ist nur schwer einzuschätzen. Dies hat mehrere Gründe. Zum einen befindet sich Russland nach wie vor in dem Prozess der Transformation.

Es fehlt einfach noch der geschichtliche Abstand, um die Ereignisse, Auswirkungen und Ergebnisse des Systemumbruchs abschließend zu beschreiben und zu bewerten. Welche wirtschaftliche Entwicklung Russland kurz-,mittel-und langfristig einschlagen wird, ist nur schwer vorauszusagen.

Was die Meinungen von Analysten wert sind, sieht man gerade in der letzten Zeit, nicht selten nichts. Wer hatte zum Beispiel mit der August-Krise 1998 gerechnet? Eigentlich niemand.

Zum anderen ist es sehr schwer, den Anteil, den die Joint-Ventures an der Transformation hatten und haben, exakt abzugrenzen und zu beschreiben. Das ist ein Problem der Zurechenbarkeit. Eng damit verbunden ist, dass überhaupt so etwas wie eine umfassende Beschreibung von Umfang, Ausgestaltung und Wirksamkeit der realisierten Joint-Venture aussteht.

Im Zuge der Euphorie der ersten Jahre wurde viel zu dem Thema Transformation geforscht und publiziert. Es wurden Sonderforschungsprojekte gestartet, und das Thema erfreute sich weltweiter Beliebtheit. In den letzten Jahren jedoch ist eine gewisse Ermüdung in Bezug auf das Thema eingetreten.

Auch ist zu berücksichtigen, dass die Erforschung des Themas Unternehmenskooperationen sehr diffizil ist. Die Unternehmen sind nur sehr eingeschränkt bereit, über ihre Erfahrungen zu berichten. Hatte und hat man Erfolg, will man das Geheimnis dieses Erfolges möglichst wahren. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Unternehmen in Russland unter Umständen gezwungen sind, Wege zu gehen die im halblegalen oder sogar illegalen Bereich liegen.

Auch über eventuelle Probleme mit kriminellen Strukuren wird man sich ausschweigen. Hatte man keinen Erfolg, beziehungsweise gibt es im laufenden Prozess Probleme, wird man sich auch darüber nur wage äußern. Zum einen um nicht als unfähig dazustehen, zum anderen um den russischen Partner nicht zu desavouieren.

Welge26 verweist in diesem Zusammenhang auf die unterschiedlichen Zahlen, die über die Anzahl von Joint-Ventures im Umlauf sind und die zwischen 9.125 und 12.000 liegen. Weiterhin gibt er folgendes zu bedenken27:

„Wenn diese Zahlen auf den ersten Blick auch recht beeindruckend erscheinen mögen, so müssen sie doch erheblich relativiert werden. Es wird davon ausgegangen, dass bis zu zwei Drittel der `gegründeten` Joint-Ventures über die Erledigung der Registrierungs- formalitäten nicht hinausgekommen sind. Zudem ist bekannt, dass sich Brückenköpfe und Beobachterposten sowie nicht wenige `Schein-Joint-Ventures` zur Partizipation an Förderprogrammen gebildet haben, die je nach Bedarf aktiviert oder deaktiviert werden können.“

Auch ist zu berücksichtigen, dass in 75% der Joint-Ventures die Kapitalausstattung unter 75.000 US-Dollar liegt. Lediglich bei 4% der Joint-Ventures liegt diese bei mehr als 1 Million US-Dollar28.

Bei der Art des Wirtschaftszweiges, in dem ein Joint-Venture geschlossen wird, dominiert der Bereich der Brennstoffindustrie. Auf diesen entfallen 57,2% der Investitionen29. Dem folgt der Bereich Handel und Gaststätten, so das über 70% der ausländischen Direktinvestitionen in diese beiden Bereiche fließen.

Hier ist eine Disproportion zu Ungunsten des produzierenden Sektors festzustellen. Dies könnte die Meinung von Iann stützen, dass die Lohnkosten allein kein Grund sind in Russland zu investieren.

6. Schlussbemerkung

Bereits vor den Ereignissen von 1989 waren (west)deutsche Firmen in Russland wirtschaftlich tätig. So ist zum Beispiel die Ruhrgas AG seit den 70er Jahren mit der russischen Erdgasindustrie in Kooperation. Dies war allerdings der Ausnahmefall und nicht die Regel.

Mit dem Beginn der Transformation eröffneten sich nun bis dahin ungekannte Möglichkeiten. Es setzte eine Euphorie in Bezug auf die Dauer und Wirkungskraft der Transformation ein, die viele Unternehmen dazu bewegte, sich dem russischen Wirtschaftsraum zu nähern.

Hierfür erschien das Joint-Venture als das geeignete Mittel. Mit seinem begrenzten finanziellen Risiko und der Möglichkeit die Ressourcen des Partners zu nutzen, schien ein schneller Erfolg garantiert. Für die russische Seite eröffnete sich die Möglichkeit, an technisches und organisatorisches Know-How zu gelangen, ohne sich an den Westen zu stark „verkaufen“ zu müssen.

Dabei wurden viele Erwartungen nicht erfüllt. Ursächlich ist sicherlich die schlechte wirtschaftliche Entwicklung Russlands in den ersten Jahren der Transformation. Der russische Absatzmarkt stellte sich als weniger lohnend heraus als erwartet. So zogen sich viele Firmen in eine Warteposition oder gar ganz aus dem Markt zurück.

Die Krise im August 1998 verstärkte diese Tendenz noch zusätzlich. Auch wurden die organisatorischen Anforderungen an eine erfolgreiche Tätigkeit nicht selten unterschätzt. Man musste lernen sich mit der russischen Bürokratie zu arrangieren.

Nicht selten spielten aber auch kulturelle Aspekte eine Rolle beim Scheitern einer Kooperation. Dem zum Trotz gibt es natürlich eine Vielzahl erfolgreicher deutsch-russischer Kooperationen.

Insgesamt lässt sich jedoch ein zunehmender Bedeutungsverlust von Joint-Ventures, insbesondere gegenüber der Option eine eigene Niederlassung beziehungsweise ein Tochterunternehmen zu gründen, feststellen.

Immer häufiger stellen Joint-Venture eine Zwischenphase dar, in der man wichtige Erfahrungen und Informationen sammelt. Diese Beziehungen werden dann entweder auf eine Marktbeziehung (Import-Exportbeziehung) reduziert oder in einer hierarchischen Beziehung (Schaffung einer 100%igen Tochtergesellschaft) fortgeführt30.

Diese zunehmende Bevorzugung eines höheren Integrationsgrades ist für Großunternehmen aber auch für mittelständische Unternehmen zu verzeichnen31.

Gründe hierfür sind eine immer stärkere Betonung von Kontrollmöglichkeiten, um direkten Einfluss auf das Unternehmen und seine Geschäftspolitik nehmen zu können. Auch erhofft man sich dadurch, dass Verlustrisiko zu minimieren.

Ein weiterer Grund kann auch in der Absicht gesehen werden, Zielkonflikte zu vermeiden (zum Beispiel bei der Beschäftigungssicherung). Nicht zuletzt erhofft man sich durch die Gründung einer eigenen Tochterfirma einen besseren Know-how-Schutz32.

So bleibt eine zunehmende Ausdifferenzierung der Markteintrittsstrategien zu verzeichnen. Als Königsweg der Markterschließung sind Joint-Venture nach dem aktuellen Stand der Forschung nicht mehr zu betrachten.

7. Literaturverzeichnis

Arnold, Markus: Reform und Transformation von Wirtschaftssystemen am Beispiel der ehemaligen Sowjetunion. Frankfurt am Main, Lang-Verlag 1994.

Fischer, Andreas: Westliche Investitionen in Russland: ein Beitrag zur Systemtransformation? Frankfurt am Main, Lang Verlag 1995.

Harm tho Seeth: Russlands Haushalte im Transformationsprozess: Einkommens-, Armuts- und Versorgungsanalyse. Frankfurt am Main, Lang-Verlag 1997.

Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement multinationaler Unternehmungen in Ost- europa. Bedingungen-Gestaltung-Effizienz.

Ian, Max: Deutsch-russische Joint-ventures als internationale Kooperationsform. Frankfurt am Main, Lang Verlag 1997.

Mezger, Markus; Sondhof, Harald: Corporate Governance in Russland-Probleme und Entwicklungstendenzen. In: Osteuropa-Wirtschaft, Nr.4/1998.

Nachrichten für Außenhandel: Osteuropa schlittert in eine tiefe Depression. (22. 01. 1992)

Schmoll, Gottfried: Kooperationen, Joint Ventures, Allianzen: mit Auslands- partnern Wettbewerbs- und Marktvorteile erzielen. Köln, Deutscher Wirtschaftsdienst 2001.

Segbers, Klaus: Das schwierige Erbe der Sowjetunion. In: Europa-Archiv, Nr.23/1991.

Thiel, Matthias: Joint Ventures in der Russländischen Förderation. Berlin, Berlin-Verlag Spitz 1995.

Trommsdorf, Volker: Erfolgreich kooperieren in Osteuropa: Beispiele aus Russland, der Ukraine, Belarus, Litauen, Lettland und Estland. Ergebnisse eines durch die Stiftung Industrieforschung geförderten Forschungsvorhabens. Köln, 1995.

Wagensohn, Tanja: Russland nach dem Ende der Sowjetunion. Regensburg, Pustet-Verlag 2001.

Welge, Martin (Hg.): Wirtschaftspartner Rußland. Rahmenbedingungen, Ko- operationsstrategien, Erfahrungsberichte. Wiesbaden, Gabler-Verlag 1996.

Welge, Martin: An der kurzen Leine. In: Wirtschaftswoche 36.Jg., Nr. 27/1982.

Zschiedrich, Harald: Zur Rolle von Joint Ventures als Markterschließungsstrategie im Transformationsprozess. In: Osteuropa-Wirtschaft, Nr. 4/1998.

8. Fußnotenapparat

1Arnold, Markus: Reform und Transformation von Wirtschaftssystemen, S. 45.

2Fischer, Andreas: Westliche Investitionen in Russland, S.66.

3Segbers, Klaus: Das schwierige Erbe der Sowjetunion, S.673.

4Harm tho Seeth: Russlands Haushalte im Transformationsprozess, S.22.

5Nachrichten für Außenhandel: Osteuropa schlittert in eine tiefe Depression.

6Wagensohn, Tanja: Russland nach dem Ende der Sowjetunion. S. 239

7siehe: Wagensohn, Tanja: Russland nach dem Ende der Sowjetunion. S. 10-12

8Ian, Max: Deutsch-russische Joint-Venture, S.47-52.

9Ian, Max: Deutsch-russische Joint-Venture, S.57-70.

10Ian, Max: Deutsch-russische Joint-Ventures, S.63.

11Welge, Martin: An der kurzen Leine, S. 92.

12Zschiedrich, Harald: Zur Rolle von Joint-Ventures als Markterschließungsstrategie, S. 386.

13Iann, Max: Deutsch-russische Joint-Ventures, S. 68-69.

14Iann, Max: Deutsch-russische Joint-Ventures, S.141.

15Iann, Max: Deutsch-russische Joint-Ventures, S.142.

16Diese Zahl beinhaltet die Einwohner des russischen Staates als auch die der angrenzenden Staaten und Gebiete.

17Iann, Max: Deutsch-russische Joint-Ventures, S.143.

18Iann, Max: Deutsch-russische Joint-Ventures, S.143.

19Welge, Martin: Wirtschaftspartner Russland, S.7.

20Iann, Max: Deutsch-russische Joint-Ventures, S.144.

21Siehe: Zschiedrich, Harald: Zur Rolle von Joint-Ventures als Markterschließungsstategie, S. 388.

22Iann, Max: Deutsch-russische Joint-Venture, S. 146.

23Iann, Max: Deutsch-russische Joint-Venture, S.147.

24Iann, Max: Deutsch-russische Joint-Venture, S.148.

25Iann, Max: Deutsch-russische Joint-Venture, S. 148-149.

26Welge, Martin: Wirtschaftspartner Russland, S.11.

27Welge, Martin: Wirtschaftspartner Russland, S.11.

28Welge, Martin: Wirtschaftspartner Russland, S.11.

29Welge, Martin: Wirtschaftspartner Russland, S.12.

30Zschiedrich, Harald: Zur Rolle von Joint Ventures als Markterschließungsstrategie, S.391.

31Zschiedrich, Harald: Zur Rolle von Joint Ventures als Markterschließungsstrategie, S.392.

32Siehe: Zschiedrich, Harald: Zur Rolle von Joint Ventures als Markterschließungsstrategie, S.393.