Performance Management – Aktuelle Nachrichten und Grundlagenwissen

Grundgedanken des Performance Managements

Mit Performance-Management, zu Deutsch Leistungsmanagement, bezeichnet das Management einer Organisation, das sich mit der Steuerung der innerbetrieblichen Leistungserbringung befasst.

Es wird nicht nur die Zeit gemessen, sondern auch die zur Erbringung von Leistungen und die dabei eintretende Bindung von Ressourcen. Das zu bewertende Ergebnis, die geleistete Arbeit, resultiert aus Leistung mal Zeit.

Die systematische und mehrdimensionale Leistungsmessung sowie -steuerung und -kontrolle aber auch die Verfolgung unterschiedlicher Leistungsebenen wie Mitarbeiter und Teams, Abteilungen und Prozesse plus verschiedene Anwendungsobjekte hat das Performance-Management als Zielsetzung.

Daraus ergibt sich das weitere Ziel: die kontinuierliche Verbesserung individueller Leistungen und der Unternehmensleistung. Dafür ist erforderlich, dass Lerneffekte sowie die Mitarbeitermotivation zielorientiert aufgebaut werden.

Um eine ausgewogene Leistungserfassung zu realisieren, wird das Performance-Measurement als Datenbasis verwendet.
Alle Ansätze haben eins gemeinsam: Im Gegensatz zu bilanz- und rechnungswesenorientierten Steuerungsinstrumenten ist allen Ansätzen gemein, dass sie sich nicht ausschließlich auf die Analyse und Planung bzw. Steuerung und Kontrolle finanzieller Größen beziehen.

Die Ansätze beziehen sich vielmehr auf die Integration von zukunftsorientierten, nicht finanziellen Größen. So soll eine ganzheitliche Planung und Steuerung von Leistung und Leistungsfähigkeit des Unternehmens ermöglicht werden.

Mit der Bildung eines Modells, das vom aktuellen Stand aus die weitere Entwicklung der Leistungsprozesse berücksichtigt, wird dies in der Regel erreicht.

Als Prozessablauf im Sinne der Leistungserbringung und auch als Ergebnis, ist der Begriff “Leistung“ zu verstehen. Letztlich ist die prozesszensierte Leistungsbetrachtung die Basis des Process Performance Managements. Wird dieses genutzt, um die Performance der Mitarbeiter zu stärken, werden sie freiwillig und aus Überzeugung heraus Teil des Unternehmens und engagieren sich gern über den gesteckten Aufgabenbereich hinaus.

Die Größen zur Messung finanzieller Engpässe sowie der Prozesseffizienz und der Qualität aber auch der Qualität und Mitarbeiter- bzw. Kundenzufriedenheit werden in aller Regel als ein ausgewogenes Gesamtpaket gefordert. Im Rahmen eines Performance Measurements werden deshalb gerne die Balanced Scorecards genannt.

Die eingesetzten Methoden

Communication Performance Management (CPM) als EDV-gestütztes und integriertes Management- und Conrollingsystem
Abgebildet ist die gesamte Wertschöpfungskette bezüglich der Kommunikation beginnend bei der Planung über die Umsetzung, Evaluation bis hin zur Analyse.

Alle Akteure und Hierarchien, die an einem Projekt arbeiten, sind integriert. Die Leistungsfähigkeit von Kommunikationseinheiten wird durch die Zusammenführung von Daten gesteigert.

Die Effizienz einer Verzahnung von Zielen sowie Leistung und Wirkung besteht in:

  1. der strategischen Ausrichtung von allen Maßnahmen
  2. der effizienten und zielbezogenen Wirkungskontrolle
  3. der Identifizierung von Ursache-Wirkungsketten
  4. einer schnellen Reaktionsgeschwindigkeit bezüglich Änderungen im Umfeld des Unternehmens

CMP bietet zudem Instrumente und Tools für wesentliche Handlungsbereiche innerhalb der Unternehmenskommunikation. Dazu gehören:

  1. das Kommunikationscontrolling
  2. das Reputationsmanagement
  3. die Bereiche Planung und Reporting
  4. das Themenmanagement
  5. die integrierte Kommunikation
  6. das Prozessmanagement
  7. das Projektmanagement

Für die Umsetzung sind alle Beteiligten rollen- und rechtespezifisch miteinander vernetzt. Mit CMP kann die gesamte Kommunikation aber auch die einzelner Fachabteilungen gesteuert werden. CMP kann dabei operativ, taktisch und strategisch eingesetzt werden.

Alle KPIs sowie Kennzahlen und Indikatoren können auf der Basis des Wirkungsstufenmodells von CPI integriert und in einen schlüssigen gesamtheitlichen Zusammenhang gebracht werden. Voraussetzung: Ein Kennzahlenraster basierend auf dem Ursache-Wirkungsprinzip um einzelne Kategorien miteinander zu vergleichen und auszuwerten.

Business Performance Management (BPM) als Basis für CMP

Hier werden in einem einzigen Datenmodell, das konsistent anwendbar ist, Informationen und Prozesse zusammengeführt. Zielsetzung: In Echtzeit Berichte sowie Kennzahlen und Analysen für das Tagesgeschäft zur Verfügung stellen.

Der konventionelle Ansatz für PM: ist am bekanntesten mit dem DuPont System of Financial Control, das auf einem rechentechnisch verknüpften hierarchischen Kennzahlensystem basiert. Es ist fokussiert auf die Schaffung von präskriptiven Systemen. Will heißen: Immer wird ein optimales Indikatorengebinde vorgeschlagen, das im Verlauf der Zeit sich nicht verändert.

Die technologiegetriebenen Ansätze: entstanden mit der Verbreitung immer größere Datenmengen. Der Fokus liegt hier auf der Software zur Aggregation bzw. Visualisierung von Daten. Die Performance-Indikatoren hingegen werden als gegeben bzw. unproblematisch angesehen. Eine reaktive Vorgehensweise dient der Spezifikation von PMS-Inhalten und PMS-Strukturen.

Das Vorgehensmodell: Durch ein verändertes Verhalten (Veränderung der inneren Einstellung) der Manager wird einer Steigerung des Shareholder-Value angestrebt. Vermittelt werden Prinzipien mit konkreten Beispielen. Dazu gehören:

  1. Der Unternehmenswert wird durch Cash Flows erzielt und nicht durch kurzfristige Erlöse.
  2. Wachstum kann den Unternehmenswert auch bei positiver Rendite mindern.
  3. Sind einzelne Projekte in eine wertvernichtende Gesamtstrategie eingebunden, können sie Fehlinvestitionen verursachen, auch wenn sie zum Unternehmenswert einen positiven Beitrag leisten.

Gegliedert ist das Vorgehensmodell in eine Einführungs- und Verstärkungsphase.

Vorteile und Nachteile der Methode

Zu den Vorteilen gehören:

  1. die Fokussierung auf die jährlichen Ziele
  2. sehr spezifische Ziele rücken in den Vordergrund, wodurch ein Mehrwert erzielt wird
  3. seine hohe Konsistenz

Zu den Nachteilen gehören:

  1. Mitarbeiter stehen in Konkurrenz bzgl. Aufträge, Position und auch Gehalt
  2. Zusätzliche Gehaltskosten
  3. Hoher administrativer Aufwand
  4. Hoher Planungsaufwand für die Führungskräfte
  5. Möglicherweise entsteht ein (zu) hoher Leistungsdruck für die MA
  6. Hohes Konfliktpotential zwischen Tagesgeschäft und Ziele

Eine angemessene Leistungssteuerung lt. Kienbaum, basierend auf den vier Grundgedanken (Schlüsselelementen), prägt ein erfolgreiches Performance Management.

1. Measures: Wie können Ergebnisse beurteilt bzw. gemessen werden?
Zur Verfügung stehen die Balanced Scorecard, die Zielkaskade und die Zielkonferenzen.

2. Bahavior/Appraisal: Wie ist es möglich, die Leistungserbringung zu bewerten? Zur Anwendung kommen unterschiedliche Kompetenzmodelle, die Potenzialbewertung und die Appraisal-Systeme.

3. Incentive: Wie wird es möglich, Leistungskonsequenzen abzuleiten?
Bewährt haben sich Bonus- und Anreizsysteme sowie eine möglichst kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung und die Einführung von Karrieremodellen.

4. Leadership: Wie ist es der FK möglich, Leistungen in der täglichen Arbeit zu steuern? Hier bietet sich die systemische Führung mit Jahresgespräch, Zielsicherungsgespräch und Kritikgespräch an. Hinzu kommt die direkte Führung mit einer situativen Führung und stetigem Feedback.

Integriert zur Bewertung in Behavior / Appraisal ist lt. Kienbaum das mehrdimensionale Leistungsbild mit:

1. der Performance: Hier werden aus der Vergangenheit arbeits- und aufgabenbezogene Erfolge abgebildet.

2. den Kompetenzen: Bei ihnen handelt es sich um zur Verfügung stehende Fähigkeiten und Kompetenzen in Form von Kenntnissen, Erfahrungen sowie Eigenschaften und Verhaltensweisen.

3. dem Potenzial: Die individuelle Aussicht auf zukünftige Entwicklungen von Kompetenzen, die aktuell noch unter- oder gar nicht entwickelt sind, wird bezeichnet.

Mitarbeiterkompetenzen entwickeln und steuern

Die Qualität der Leistungserbringung wird im Wesentlichen beeinflusst durch die Anzahl sowie natürlich die aufgabenspezifische Eignung von Spezialisten eines Fachgebiets und den Führungskräften.

Folgend geht es somit um die Bedingungen aber auch die Systematik für eine zielgerichtete Planung sowie Identifikation und Entwicklung von leistungsrelevanten Kompetenzen der Mitarbeiter in allen Funktionen und Hierarchiestufen.

Hierarchiestufen = zu prägen durch das Kompetenzmanagement mit Fokus auf aufgabenspezifische Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, die nicht nur geplant und identifiziert sondern auch beurteilt und gesteuert werden müssen.

Dem Performance Management liegt eine Managementsystematik zugrunde, die von einer konkreten Geschäftsstrategie beziehungsweise einem genau definierten Leistungsauftrag ausgeht. Der Aufbauorganisation sind für die Erreichung von qualitativen aber auch finanziellen Zielen sowie der Erfüllung des Leistungsauftrages Stellen und Funktionen zugeordnet.

So enthalten spezifizierte Stellenbeschreibungen nicht nur die Aufgaben und Entscheidungsfreiräume sondern auch die Erwartungen. Die zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Kompetenzen sind in den Anforderungsprofilen aufgeführt und in einem bereichsübergreifenden Kompetenzmodell zusammengefasst.

Kompetenzmodell = alle fachlichen, methodischen aber auch sozialen Kompetenzen sowie die Persönlichkeits- und Handlungskompetenzen, die für eine Strategieumsetzung benötigt werden, sind hier beschrieben.
In der Zielvereinbarung werden die strategierelevanten Ziele jährlich festgehalten (MbO). Erfüllungsgrad und Wert der Aufgabenerfüllung unterliegen einer periodischen Messung, Bewertung und leistungsgerechten Bezahlung.

Dazu gehört auch das institutionierte Mitarbeitergespräch. Individuelle Entwicklungsmaßnahmen für eine Verbesserung der Aufgabenerfüllung werden entsprechend der Beurteilung festgelegt. Auch vorbereitende Maßnahmen für eine Übernahme in höhere Funktionen werden geplant.

Das strategische Ressourcenmanagement

Die einzelnen Konzepte und ihr individueller Nutzen

  1. Konzepte zur Personal- und Nachfolgeplanung: Schlüsselstellen werden mit eigenen Mitarbeitern und Talenten mit Potenzial besetzt
  2. Funktionsgruppenspezifische Laufbahnmodelle: Um eine Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität im Vergleich zu den Mitbewerbern zu erzielen, erfolgt die Verstärkung der Mitarbeiterbindung ( Empoyer of Choice). Employer of Choice = bevorzugter Arbeitgeber, ein Arbeitgeber meiner Wahl
  3. Unternehmensentwicklung: Unternehmenskulturelle Werte sind zu entwickeln und zu implementieren. Ebenso Ziele und Verhaltensweisen, um eine leistungsorientierte ORGA-Kultur aufzubauen.

Die operative Mitarbeiterführung

  1. Konzepte zur Rekrutierung und Einführung
  2. Wirkungsvoll selektieren und nachhaltig integrieren
  3. Konzepte zur Zielvereinbarung und Beurteilung
  4. Mitarbeiterbeurteilungen motivierend und individuell gestalten als Grundlage für Förderung und Honorierung
  5. Programme zur Personalentwicklung orientiert am Lebenszyklus
  6. Aktuelle Aufgabenerfüllung verbessern, für den Aufstieg in Spezialisten- oder Führungspositionen vorbereiten
  7. Konzepte für die Entwicklung von Teams und Bereiche
  8. Die bereichsübergreifende Zusammenarbeit verbessern und Unterstützung für organisatorische Veränderungen bieten (Changemanagement).

Übersicht Dank Mitarbeiter-Portfoliomanagement

Für das Erreichen betriebswirtschaftlicher Ziele ist ein Unternehmen auf motivierte Mitarbeiter angewiesen. Für die Planung und Entwicklung von erforderlichen Personalressourcen ist das Mitarbeiter-Portfoliomanagement unerlässlich. Dies gilt auch für die Bearbeitung von personalwirtschaftlichen Risiken.

Personalwirtschaftliche Risiken = Engpässe, Kündigungs-, Anpassungs- und Motivationsrisiken Gut ausgebildetes Personal verfügt meistens über Entwicklungspotenzial, benötigt aber nicht selten Zeit, um Erfahrungen zu sammeln. Andere sollten mit Zielvorgabe geführt werden. Für Versetzungen oder Kündigungen müssen faire Möglichkeiten bestehen.

Erfolgstreiber für ein Performance Management

Für eine einheitliche Unternehmenskultur, der sich alle verpflichtet fühlen, sind Ziele sowie Werte und Verhaltensweisen dokumentiert. Ein übergreifendes Kompetenzmodell enthält definiert die Kompetenzen zur Aufgabenerfüllung und macht sie vergleichbar. Konsequente Wahrnehmung von Führungsaufgaben durch die Führungskräfte aller Ebenen.

Anreize monetärer und nicht-monetärer Art als Anerkennung für individuelle Mitarbeiterleistungen. Abstimmung der HR Teilprozesse. Eine einheitliche Logik prägt die dazugehörenden Hilfsmittel und Instrumente. Das Rollenkonzept beschreibt Aufgaben und Kompetenzen sowie Verantwortlichkeiten der Personalverantwortlichen und der Führungskräfte.
Im Qualitäts- & Riskmanagement sind alle Kennzahlen und Standards vernetzt.

Performance Management wo einsetzen?

Nachfolgend finden Sie eine Reihe von Einsatzfeldern für diese Managementmethode.

Performance Management in privaten Unternehmen

Gerade in privaten Unternehmen ist eine konstante zielführende Kommunikation das A und O des Erfolgs, von dem letztendlich alle partizipieren. Auch Bewertungen gehören dazu. Allerdings durchgeführt mit Kompetenz und zur richtigen Zeit am richtigen Ort und immer im direkten Dialog.

Spezielle gemeinsame Ziele müssen durch klare Vorgaben kommuniziert werden. Jeder weiß, was zu erreichen ist und bei Vorlage entsprechend honoriert wird. Das Negativum daran: Kaum Toleranz denjenigen gegenüber, die nicht mithalten können. Um das zu vermeiden, sind Erwartungen der Mitarbeiter zu berücksichtigen und Ressourcen einzuplanen.

Performance Management im Öffentlichen Dienst

Der öffentliche Dienst unterliegt keinem Konkurrenzdruck wie zum Beispiel der Handel oder die Produktion, um sich zu behaupten. Begriffe wie “kundenorientiert“ oder “Kundenbedürfnisse“ gehörten deswegen bis vor nicht allzu langer Zeit zu einem nicht genutzten Fremdwortvokabular und stehen nur vereinzelt für eine zunehmende Geschwindigkeit in puncto Veränderung.

Eine Modernisierung im Öffentlichen Dienst kann und muss von innen heraus geschehen. Politik und “Kunden“ allerdings können von außen Einfluss nehmen. Die Politik tat und tut es durch Privatisierungsgedanken. Der „“Kunde“ durch Missfallensäußerungen und dem lautstark geäußerten Wunsch nach mehr Kundennähe.

Jeder Veränderungsgedanke, der im Öffentlichen Dienst umgesetzt werden soll, muss auf eine ganz bestimmte Mentalität Rücksicht nehmen: Das Sicherheitsdenken und Sicherheitsbedürfnis der Mitarbeiter aber auch der Führungskräfte sowie Personalräte.

Deshalb ist ein partizipatives Vorgehen mit Erklärung und Vermittlung des Veränderungsbedarfs zu empfehlen. Am besten ausgehend von einem Projektteam aus der Abteilung, in der Veränderungsbedarf umgesetzt werden soll. Eine zweite Möglichkeit besteht darin, ausschließlich übergeordnete Veränderungsziele vorzugeben. Der Weg zum Ziel bleibt den Teams sowie Abteilungen und untergeordneten Einheiten überlassen.

Performance Management in Non-Profit-Organisationen

Durch den wachsenden Legitimationsdruck ist Performance Management für Non-Profit-Organisationen mittlerweile von existenzieller Bedeutung. Damit es gelingt, ein Performance orientiertes System aufzubauen, muss in wirkungsorientierten Zielen gedacht werden. Die Ausarbeitung von Ursachen Wirkungsketten schließt sich unmittelbar an.

Damit werden logische Verbindungen zwischen den Ressourcen, die eingesetzt wurden, und den letztlich erzielten Wirkungen, geschaffen. Es ist allerdings unter Experten und Führungskräften umstritten, ob bezüglich der Tätigkeitsbereiche innerhalb einer Non-Profit-Organisation solche Zusammenhänge aufgrund der vielfältigen Einflüsse überhaupt festzustellen sind. Hinzu kommt ein aufwendiger Lernprozess innerhalb der Organisation.

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