Multiprojektmanagement – Alles zum Thema auf einen Blick

Ein gut geplantes und kontinuierlich umgesetztes Multiprojektmanagement hilft Ihnen und ihrem Unternehmen, ihre parallel laufenden Projekte erfolgreich zu managen. Daher habe ich Ihnen nachfolgend alles Wichtige zu dem Thema auf einen Blick zusammengestellt.

Aktuelles

Hier finden Sie aktuelle Nachrichten rund um das Thema Multiprojektmanagement. Gerne können Sie mir noch Fehlendes zur Veröffentlichung zukommen lassen.

Vorstellung des Funktionsumfanges von Collinor 6.2

Collinor ist ein führender deutscher Anbieter im Bereich Software und Tools für das Multiprojektmanagement. Die Kundenliste umfasst viele nahmhafte und international tätige Unternehmen. Martin Rudolph stellt in einem Artikel auf www.projektmagazin.de die aktuelle Version 6.2 mit ihren Neuerungen und Weiterentwicklungen vor.

Grundlagenwissen

Projekte sind immer ein gutes Zeichen. Solange Unternehmen in Bewegung bleiben und zu neuen Ufern aufbrechen, steht nicht zu befürchten, dass sie nächstens ihre Pforten schließen. Ja, angesichts der Projektfülle stellt sich eher die Frage, ob die Unternehmen auch fürderhin im Stande sind, der Herausforderungen des Projektmanagements Herr zu werden.

Hat eine Firma mehr als ein Unterfangen am Laufen, ergibt sich das Multiprojektmanagement zwangsläufig. Seine Qualität unterscheidet allerdings die Gewinner von den Verlierern. Darum ist es nicht geraten, das Multiprojektmanagement auf die leichte Achsel zu nehmen. Vielmehr unterliegen die benötigten Ressourcen und Prozesse einer sorgfälltigen Planung und kontinuierlichen Umsetzung.

Das Management von Projekten – der Versuch einer Definition

Um den Versuch einer Definition handelt es sich in der Tat. Immerhin spricht lediglich im deutschen Sprachraum alle Welt vom Multiprojektmanagement. Mit seinen beiden Ausprägungen, dem Programmmanagement und dem Projektportfoliomanagement, kann sich indes scheint’s jeder anfreunden.

Dabei scheiden sich gerade bei diesen Unterbegriffen die Geister. So entbrennt zwischen den Experten regelmäßig ein Streit darüber, wie sich das Programmmanagement vom Portfoliomanagement realiter abhebt.

Und bei manchen Projektmanagern fällt das Programmmanagement überhaupt unter den Tisch. Sie setzen schlicht und ergreifend das Projektportfoliomanagement mit dem Multiprojektmanagement gleich und machen für beide Ansätze dieselben Inhalte geltend.

Um nun nicht aus dem Text zu kommen: Das Multiprojektmanagement ist die Auswahl, Planung, Steuerung und Überwachung der Projektlandschaft eines Unternehmens. Während die Projekte des Programmmanagements samt und sonders am selben Strang ziehen und ohne Ausnahme willkommen sind, haben die Projekte des Projektportfoliomanagements unterschiedliche Zielsetzungen und buhlen um die Gunst der Stunde. Jene, die nicht den Erwartungen der Entscheidungsträger genügen, bleiben außen vor.

Projektmanagement im Spannungsfeld zwischen Evolution und Revolution

Die wohl wichtigste Aufgabe des Multiprojektmanagements besteht im Aufspüren brauchbarer Projekte. Weit gefehlt, zu glauben, dass die Entscheidungsträger nicht umhinkönnen, aus dem Kaffeesatz wahrzusagen. Im Gegenteil – befindet sich das Unternehmen im Wachstum, wird der Fokus der Projekte naturgemäß auf die Steigerung der Produktionskapazität gelegt.

Gedenkt das Unternehmen indes zu diversifizieren, rücken Projekte in den Brennpunkt, die der Produktentwicklung und Eroberung neuer Märkte dienen. Und falls das Unternehmen dräut, den Bach hinunterzugehen, werden Rationalisierungs- und Konsolidierungsprojekte großgeschrieben.

Während nun jedoch der Lenkungsausschuss durch die Auswahl der Projekte Einfluss auf die Effektivität der Projektarbeit nimmt, obliegt es Programm-, Projektportfolio- und Projektmanagern, für die effiziente Umsetzung des Programm- oder Projektauftrags zu sorgen und ein schlagkräftiges Portfolio aufzubauen.

Am Projektmanagement führt über kurz oder lang kein Weg vorbei. In der Regel wird die Sache wenigstens als Programmmanagement im Multiprojektmanagement enden. Dies deshalb, weil die Revolution gezwungenermaßen irgendwann die Evolution ablöst. Selbst der japanische Autohersteller Toyota kann seinen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, Kaizen genannt, nicht ewig und drei Tage an einem Modell praktizieren.

Die Optimierung stößt an ihre Grenzen, wenn der Aufwand in keinem Verhältnis mehr zum Nutzen steht. Ein neues Modell muss her. Am besten gleich eins, das mit einer Fülle von Neuerungen für Schlagzeilen sorgt und durch Antrieb, Kraftübertragung und Bauweise auf der ganzen Linie überzeugt. Das Unternehmen befindet sich Knall auf Fall im Umbruch.

Es vollzieht sich eine tief greifende Umwälzung. Die Funktionsoptimierung der kleinen Veränderungen ist Schnee von gestern, die große, nachhaltige Veränderung Programm. Nicht länger ist mit trivialem Lernen Staat zu machen. Nichttriviales Lernen verspricht den durchschlagenden Erfolg.

Nachdem die kontinuierliche Verbesserung nicht anders als die Projektarbeit Unternehmensressourcen bindet, behält das Multiprojektmanagement die kleinen nicht anders als die großen Veränderungen im Auge und justiert seine Portfolios an Aufgaben und Projekten kontinuierlich nach.

Projektmanagement und das widerspenstige Kind der Praxis

Ein schwaches Multiprojektmanagement ist nichts Halbes und nichts Ganzes. Wenn einem Unternehmen ernsthaft der Sinn nach Veränderung und mithin nach Wachstum steht, muss es den Stier bei den Hörnern packen und das Multiprojektmanagement nach besten Kräften unterstützen. Das Multiprojektmanagement muss eine fixe Größe sein und darf nicht zur Fußnote verkommen.

Natürlich sind damit Probleme vorprogrammiert. So wäre es alles andere als verwunderlich, wenn sich Projekt- und Linienorganisation nicht ins Gehege kämen. Wie leicht sich Projekt- und Linienorganisation allerdings zu arrangieren vermögen, zeigen die Stuttgarter Autohersteller mit ihrem Marktplatzkonzept eindrücklich.

So treffen sich in der Projekte-Arena der Daimler AG regelmäßig Vertreter beider Organisationen, um Informationen auszutauschen, in Verhandlungen einzutreten und ein vernünftiges Leistungspaket zu schnüren, mit dem beide Parteien leben können. Der regelmäßige und auf Planung beruhende Kontakt sichert dabei den Erfolg.

Es muss aber beileibe nicht die Linienorganisation sein, die Zeter und Mordio schreit. Empirischen Untersuchungen zufolge sind es vor allem die Zielkonflikte der Stakeholder, die die Arbeit des Multiprojektmanagements ungemein erschweren. Und wenn es nicht an der Koordination der Interessen in den eigenen Reihen gebricht, fehlt den Unternehmen schlicht und ergreifend nicht selten der Überblick über die Projekte.

Nicht genug damit. Das Ressourcenmanagement wirft ebenso wie die fehlende Akzeptanz regelmäßig Fragen auf. Und gesetzt den Fall, dass mit der gegenseitigen Abstimmung der einzelnen Projekte alles im grünen Bereich ist, rebellieren unter Garantie die Projektmitarbeiter, weil sie mit dem Zeit- und Kostendruck nichts mehr am Hut haben wollen.

Namentlich dann, wenn die nötigen Daten und Informationen nicht verfügbar sind oder die Unterstützung durch geeignete Werkzeuge unter jeder Kritik ist, ist die Kacke am Dampfen. Entsprechend frustriert und demotiviert sind die Projektmitarbeiter. Waren sie erst Feuer und Flamme für das Project, sind sie nun am Boden zerstört. Nicht unbedingt das, womit sich als Multiprojektmanagement Triumphe feiern lassen.

Allen Unkenrufen zum Trotz schreckt der hohe Arbeitsaufwand kaum jemanden ab. Er ist nicht anders als die Projektpriorisierung, das Vertrauensverhältnis und die Personalfluktuation ein untergeordnetes Problem im praktischen Alltag des Multiprojektmanagements.

Multiprojektmanagement bringt ihr Unternehmen auf Erfolgskurs

Der Vorschlag von Isabelle Royer, einer Professorin am IAE Lyon, mit dem Projektkiller zu operieren, hat was für sich. Wenn jemand die Projektfortschritte laufend hinterfragt und Projekten ohne Aussicht auf Erfolg kurzerhand den Hahn abdreht, ist das zu begrüßen. Irren ist menschlich. Und der anfänglichen Euphorie folgt nicht selten Ernüchterung.

Von daher ist es allemal besser, die Scharte sofort wieder auszuwetzen, als sich falschen Illusionen hinzugeben und auf ein Wunder zu hoffen. Selbstredend ist es als Projektkiller unerlässlich, eine durchsetzungsfähige, entschlossene Person zu sein, die nicht lange fackelt, sondern vollendete Tatsachen schafft.

Wie sehr die Praxis teils der Theorie hinterherhinkt, zeigt allein die Allokation der Ressourcen. Selten steht die Ressourcenallokation mit der Priorisierung der Projekte im Einklang. Dabei möchte man meinen, dass die Vernunft gebietet, die bedeutenden Projekte bevorzugt zu behandeln und sie mit allen gebotenen Mitteln auszustatten. Andernfalls bleibt die Effektivität selbstredend auf der Strecke.

Wenigstens ist das Ressourcenmanagement an sich für gewöhnlich logisch organisiert. Wer auf übergeordneter Ebene mit den verfügbaren Ressourcen möglichst viele Projekte realisieren will, muss zwangsläufig auf untergeordneter Ebene im einzelnen Projekt haushalten und mit möglichst wenig Ressourcen an der Umsetzung der vorgegebenen Ziele arbeiten.

Dieses Zusammenspiel von Maximierungs- und Minimierungsstrategie hat überhaupt für das gesamte Multiprojektmanagement Gültigkeit. Schließlich ist das Unternehmen darauf erpicht, den Nutzen zu maximieren und gleichzeitig das Risiko zu minimieren. Das ist leichter gesagt als getan.

Regelmäßig gehen die Unternehmen nämlich gerade mit ihren Schlüsselprojekten, die den höchsten Nutzen versprechen, das größte Risiko ein. Nicht zuletzt deshalb, weil turbulente Zeiten nach Sofortmaßnahmen schreien und der immense Zeit- und Kostendruck Fehler geradezu provoziert. Seinen Verstand an der Garderobe abzugeben ist freilich weder in Krisensituationen noch in Blütezeiten ratsam.

Wenn es sich also nicht gerade um Zwangsprojekte handelt, muss angesichts der Komplexität der Projekte ob der unzähligen Einflussgrößen, Abhängigkeiten und Beteiligten die Zeit für eine solide Planung sein. Und selbst bei Zwangsprojekten geziemt es sich, ihre Dringlichkeit zweimal zu hinterfragen.

Wenn die gesetzliche Auflage erst in etlichen Jahren erfüllt sein muss und ihr in wenigen Monaten Genüge getan ist, handelt es sich nicht um ein Zwangsprojekt.

Projektmanagement und die bunte Vielfalt an Anforderungen

Die Anforderungen an das Multiprojektmanagement sind vielschichtig. Sie reichen von funktional über kulturell und personell bis hin zu organisatorisch und infrastrukturell. Daher gebe ich Ihnen nachfolgend eine Übersicht mehrerer Methoden an die Hand. Diese können Sie als Hilfe für ihre unternehmerische Praxis flexibel nutzen.

Funktional ist vor allen Dingen auf eine Steigerung der Effektivität der Projektwirtschaft zu achten. Mit einer flexiblen Projektpriorisierung und einem projektübergreifenden Ressourcenmanagement sollte dieser Forderung Genüge getan sein.

Am Aufbau einer Projektmanagementkultur führt kein Weg vorbei. Verständnis für die Notwendigkeit der Projektarbeit zu haben heißt unter anderem auch, die Mitarbeiter für Fehlschläge zu sensibilisieren. Ein gescheitertes Projekt ist nicht das Ende der Welt.

Es versteht sich von selbst, dass ein erfolgreiches Multiprojektmanagement Handlungskompetenz voraussetzt. Anders ausgedrückt: Ohne Fachkompetenz, soziale Kompetenz und Methodenkompetenz ist an ein Multiprojektmanagement nicht zu denken.

Die organisatorische Verankerung des Multiprojektmanagements in der Aufbau- und Ablauforganisation ist ein Muss, das Projektmanagementhandbuch mit Prozess- und Rollenbeschreibungen eine Option. Wenn sich endlich zur Organisation die Infrastruktur mit einem entsprechenden Werkzeug gesellt, sollte der Weg für ein erfolgreiches Multiprojektmanagement geebnet sein.

Der strategische und operative Impulsgeber

Regelmäßig versprechen sich die Unternehmen vom Multiprojektmanagement einen strategischen und monetären Nutzen. Beiden Auflagen dürfte Genüge getan sein, wenn das Multiprojektmanagement in ihrer Priorisierung von Projekten entsprechend flexibel auf geänderte Rahmenbedingungen reagiert.

Von einer solchen Flexibilität des Multiprojektmanagements wollen Unternehmen allerdings nichts wissen, wenn es um ihre Zielsetzung geht. So steht für sie die Optimierung der Ergebnisse des Projektportfolios im Vordergrund, wohingegen sie an der Optimierung der Ergebnisse einzelner Projekte oder Programme herzlich wenig interessiert sind.

Jedenfalls werden, ins Unreine gesprochen, auf strategischer Ebene durch die Auswahl von Programmen und Projekten die Weichen fürs Programm- und Projektportfoliomanagement gestellt, während auf operativer Ebene Programm- und Projektportfoliomanagement bemüht sind, die Vorgaben der strategischen Ebene ökonomisch umzusetzen.

Das befristete Arbeitsbündnis des Programmmanagements

Das Programmmanagement ist eine Zusammenarbeit auf Zeit. Zur Erfüllung einer strategischen Aufgabe werden die dafür notwendigen Projekte in einem Programm vereint.

Gemeinsam arbeiten die Projektleiter unter Aufsicht des Programmmanagers daran, das übergeordnete Ziel zu erreichen. Der Misserfolg eines Projekts kann die gesamte Mission gefährden. Mit erfolgreichem Abschluss der Arbeit endet die Kooperation der Beteiligten.

Aufgabe des Programmmanagers ist es, für die Programmplanung, die strategische Steuerung und das Management des Veränderungsprozesses zu sorgen. Zusammen mit seinen Projektleitern zeichnet er für den reibungslosen Ablauf des Programms verantwortlich.

Üblicherweise gibt ein einziger Auftraggeber den Startschuss zum Programm. Dem Programmmanager obliegt es dagegen, die Projektleiter mit den entsprechenden Aufgaben zu betrauen und ihnen die nötigen Mittel zuzustecken.

Die Daueraufgabe des Projektportfoliomanagements

Im Unterschied zum Programmmanagement ist das Projektportfoliomanagement eine Daueraufgabe. Regelmäßig ist es ein Kampf um knappe Ressourcen. Die Projekte paktieren nicht, sondern konkurrieren miteinander. Der Fehlschlag eines Projekts sorgt zwar für Unmut, der Projektlandschaft kann er aber nichts anhaben.

Obwohl die einzelnen Auftraggeber ebenso wenig wie ihre Projektleiter auf Hauen und Stechen miteinander stehen, versucht jeder, sein Projekt gegen die Stimmen der Opposition durchzubringen und das Beste für sich herauszuholen.

Um das Unternehmen mithin nicht hoffnungslos ins Chaos zu stürzen, bedarf es des Projektportfoliomanagers zur zentralen Koordination und strategischen Steuerung jener Projekte, denen die Mitglieder der Unternehmensführung und des Projektportfolioboards ihr Okay gegeben haben. Es ist dabei am Projektportfoliomanager, dafür zu sorgen, dass das Gesamtergebnis passt.

Das schließt mitnichten aus, dass sich einzelne Projekte nicht hervortun dürfen, bei Bedarf müssen sie sich jedoch den Gegebenheiten fügen und ihren Beitrag zur Optimierung des Gesamtergebnisses leisten.

Die Budgetverantwortung für die einzelnen Projekte liegt nicht beim Projektportfoliomanager, die Kosten der Projektlandschaft muss er allerdings im Auge behalten. Das scheint gebotener denn je zu sein, nachdem nicht zu erwarten steht, dass die Projekte künftig weniger werden.

Autoreninfo

Mein Name ist Peter Demmler und ich veröffentliche auf www.consultingunternehmen.net seit 2012 regelmäßig Blogbeiträge rund um die Themen Wirtschaft / Business, Gesellschaft, Politik, Geschichte, Unternehmensberatung, Karriere und Büroarbeit.

Als bekennender, zeitgeist- und massenkritischer Freidenker interessiere ich mich insbesondere für alle aktuellen Entwicklungen, die einen grundlegenden Einfluss auf unser gemeinschaftliches Zusammenleben ausüben.

Das selbstständige Denken ist die wichtigste Ressource, die wir Bürger im 21. Jahrhundert haben. Lassen Sie uns gemeinsam alles dafür tun, den noch bestehenden Spielraum hierfür zu erhalten und erneut zu alter Geistesgröße auszubauen.

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