Inhouse Consulting

Was ist eigentlich Inhouse Consulting?

Inhouse Consulting lässt sich mit dem Begriff „interne Unternehmungsberatung“ übersetzen. Diese Übersetzung trifft den wesentlichen Kerngedanken des Internen Consultings sehr gut, da es beim Inhouse Consulting um eine Beratungsdienstleistung geht, die intern, also im eigenen Unternehmen von einer Organisationseinheit für eine andere beziehungsweise das gesamte Unternehmen, erbracht wird.

Internes Consulting stellt demnach eine im Unternehmen lokalisierte Organisationseinheit mit der Aufgabe der internen Dienstleistungserbringung dar. Die Beratungsfelder der hauseigenen Unternehmensberatung beziehen sich vor allem auf die klassischen Themenfelder eine Beratung.

Lesetipp: Inhouse-Consulting in Deutschland: Markt, Strukturen, Strategien *

Ein besonderer Schwerpunkt bei der hauseigenen Unternehmensberatung liegt vor allem auf der Konzeptionierung und Optimierung der Unternehmensstrategie (Strategiemanagement), Geschäftsprozessen (Prozessmanagement) sowie auf der Aufbau- und Ablauforganisation (Organisationsmanagement).

Vor dem Hintergrund der Globalisierung und den stetigen Herausforderungen, sowohl in Bezug auf Märkte, Finanzierung und Stakeholder, aber auch Kunden und Produkt-/Dienstleistungsentwicklung) gehören zu den Aufgaben des Inhouse Consultings verstärkt auch das Veränderungsmanagement (Change Management) und die Organisationsentwicklung.

In der Praxis dominiert der Begriff „Inhouse Consulting“ gegenüber der deutschen Bezeichnung „interne Unternehmensberatung“. Die geläufige Berufsbezeichnung für interne Berater ist „Inhouse Consultant“. Allerdings ist dieser Begriff im deutschen Recht nicht geschützt. Das heißt, wie auch bei externen Beratern kann sich grundsätzlich jede unternehmensinterne Organisationseinheit als Internes Consulting beziehungsweise Inhouse Consultant bezeichnen.

Was für Inhouse Consulting spricht

Die Idee entstand zunächst aus Kostengründen. Ab einer bestimmten Größe einer Organisation wird es für Unternehmen kostengünstiger einen oder mehrere Berater dauerhaft zu engagieren als sich ständige neue Externe ins Haus zu holen.

Darüber hinaus spielt der Vertraulichkeitsaspekt im Rahmen eines dauerhaften Engagements einen bedeutenden Faktor gegenüber einem zeitlich begrenzten Engagement Externer.

Ebenfalls wesentlich für das Inhouse Consulting spricht, dass ein interner Unternehmensberater einen enormen Wissensvorsprung vor einem externen hat. Das heißt, ein interner Berater kennt sich mit den formellen und informellen Strukturen eines Unternehmens sowie dessen Anforderungen, Bedürfnisse und Besonderheiten bereits bestens aus.

Dadurch entfällt eine teilweise zeitraubende und für das beauftragende Unternehmen kostenintensive Einarbeitung des externen Beraters. Interne Berater stecken also schon in der Materie drin und wissen worum es geht. Sie können daher schnell passgenaue Lösungen anbieten.

Für Internes Consulting spricht außerdem, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens einen Internen eher akzeptieren und mit ihm zusammenarbeiten als einen Externen. Damit diese Akzeptanz im gesamten Unternehmen auch erhalten bleibt, sind die unternehmenseigenen Beratungseinheiten in der Regel als Stabsstelle organisiert.

Dadurch erhalten die Hauseigenen eine gewisse Unabhängigkeit gegenüber den anderen Organisationsteilen des Unternehmens, die sie beraten sollen.

Daher sollte das Inhouse Consulting auch als Stabsstelle organisiert sein und bestenfalls über einen eigenen Etat sowie über Weisungsbefugnisse verfügen. In der Praxis ist in vielen (größeren und großen) Unternehmen das Inhouse Consulting als Stab der Unternehmensstrategie organisiert.

Was gegen Inhouse Consulting spricht

Viele Vorteile der Internen Consultants sprechen sogleich gegen sie. Internen Beratern wird im Gegenzug zu externen Beratern oftmals eine gewisse Betriebsblindheit vorgeworfen („blinder Fleck“). Inhouse Consultants können aufgrund ihrer Stellung und arbeitsrechtlichen Beziehung zum Unternehmen die Organisation als solches nicht neutral bewerten.

Daher besteht die realistische Gefahr, dass interne Berater unpopuläre Vorschläge und Kritik vermeiden. Hinzu kommt, dass interne Unternehmensberater ein Teil der Organisation und deren Struktur sind und daher kaum den Blick eines außerhalb der Organisation stehenden Beraters haben.

Das heißt, als Organisationseinheit könnte Inhouse Consulting ein Teil des Problems betrachtet werden. Entgegengehalten werden kann der durchaus berechtigten Kritik, dass in vielen Organisationen mit Inhouse Consulting die Organisationsstrukturen und Arbeitsweisen sowie der Einsatz von Mitarbeitern, die über externe Beratungserfahrung verfügen, dafür sorgen würden, dass Betriebsblindheit auf ein Minimum reduziert wird.

Externe Impulse, beispielsweise durch Benchmarking, Orientierung an Best Practices oder Kooperationen mit externen Beratungsdienstleistern und Hochschulen, würden ebenfalls zur Vermeidung oder wenigstens Reduzierung von Betriebsblindheit führen.

Erfolgsfaktoren des Inhouse Consultings

Der Erfolg einer hausinternen Unternehmensberatung ist grundsätzlich abhängig von der Situation des Unternehmens selbst, sowie beispielsweise die bereits oben angedeuteten Strukturen und Arbeitsweisen der Internen Consultants. Darüber hinaus lassen sich weitere Erfolgsfaktoren identifizieren, die zu einem gelingenden Inhouse Consulting beitragen.

Im Unternehmen sollte sich das Interne Consulting als professioneller Dienstleister positionieren. Das heißt, es sollte eine Rolle einnehmen, die Mitarbeiter, Führungskräften und das Management als Experten akzeptieren lassen. Dazu gehört auch, dass die interne Unternehmensberatung konkurrenzfähig zu externen Dienstleistern ist.

Nicht selten werden erfolgreiche hauseigene Consultants eines Unternehmens als externe Berater in andere Organisationen geschickt. Dadurch tut sich für viele Unternehmen ein weiteres Geschäftsfeld auf.

Ein weiter wesentlicher Erfolgsfaktor des Inhouse Consultings ist, dass die Internen umfassende und erfahrungsgeprägte Kenntnisse über das eigene Unternehmen auf allen wichtigen Beratungsfeldern wie Strategie-, Prozess- und Organisationsmanagement verfügen. Dadurch verkürzen sich die Antrittszeiten im Projekt wesentlich.

Die eigenen Consultants werden in der Organisation schneller verstanden und akzeptiert, im Gegenteil zu externen Beratern, und sie können schneller passgenaue Lösungen anbieten sowie deren Umsetzung steuern. Darüber hinaus wird durch den Einsatz von Inhouse Consultants die Vertraulichkeit in Bezug auf unternehmensspezifische Informationen gegenüber Dritten gewahrt.

Das Wissen des Unternehmens bleibt auch im Unternehmen. Der Einsatz von hauseigenen Consultants macht eine Organisation unabhängig von externen Unternehmensberatungen und Dienstleistern. Dies trägt dazu bei, dass beispielsweise die Beratungskosten eines Unternehmens insgesamt sinken.

„dichter dran“ – Initiative deutscher Inhouse Consulting Organisationseinheiten

13 Consulting-Organisationseinheiten deutscher Unternehmen haben sich zu der Initiative „dichter dran“ zusammengeschlossen. 2008 wurde die Initiative von sieben Unternehmen gegründet. „Dichter dran“ verfolgt das Ziel, einen Einblick in die Arbeit interner Unternehmensberatungen zu gewähren.

Dadurch soll grundsätzlich in der Öffentlichkeit ein deutliches Profil des Internen Consultings geschaffen werden. Darüber hinaus dient die Initiative auch der Rekrutierung neuer Bewerber, die so bereits eine Vorstellung über das Arbeitsfeld Inhouse Consulting bekommen.

Hierfür wurde ein gemeinsamer Internetauftritt geschaffen, der sowohl für die Öffentlichkeit als auch für potentielle Bewerber als Informationsplattform dient. Interessenten finden hier Beraterprofile von Internen Consultants, Fallstudien und weiterführenden Informationen zu den Mitgliedsunternehmen.

Um der oben bereits thematisierten Gefahr der Betriebsblindheit entgegenzuwirken, hat die Initiative „dichter dran“ darüber hinaus das Ziel, einen kontinuierlichen unternehmens- und branchenübergreifenden Austausch der Mitglieder der Initiative zu initiieren und zu begleiten.

Dafür werden unter anderem Benchmarks durchgeführt, sich über verschiedene, neue und/oder innovative Beratungsansätze ausgetauscht, regelmäßige Weiterbildungsseminare und Workshops organisiert und durchgeführt.

Mitglieder der Initiative sind aktuell die Allianz („Allianz Inhouse Consulting“), BASF („BASF Management Consulting“), Bayer („Bayer Business Consulting“), Bosch („Inhouse Consulting BSH Bosch und Siemens Hausgeräte“), Commerzbank (Commerz Business Consulting“), Deutsche Bahn („DB Management Consulting“), Deutsche Bank („Deutsche Bank Inhouse Consulting“) ,Deutsche Post AG („Deutsche Post DHL Inhouse Consulting“), Deutsche Telekom („Center for Strategic Projects“), E.ON („E.ON Inhouse Consulting“), KfW („Internes Consulting KfW Bankengruppe“), RWE („RWE Consulting“) und Volkswagen AG („Volkswagen Consulting“).

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